查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，带领组织实现增长。

◈ 双轨模型：战略视角（业务重构） +组织视角（能力适配）
◈ 三大工具包：机会扫描矩阵 + 创新模型 + 增长仪表盘
◈ 行业案例：众多国内外经典案例
◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

企业中高层管理者，战略规划人员，创新业务负责人

◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维
◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法
◈ 设计飞轮：设计增长飞轮，验证逻辑，不断迭代
◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆
◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划
◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点

◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维
◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法
◈ 设计飞轮：设计增长飞轮，验证逻辑，不断迭代
◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆
◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划
◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点

◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维
◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法
◈ 设计飞轮：设计增长飞轮，验证逻辑，不断迭代
◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆
◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划
◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点

2天 H

A-28.9-new-打造业务增长的第二曲线-刘成熙老师-2天

主讲：刘成熙老师

训练宗旨：
查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。本课程建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，带领组织实现增长。

训练进行方式：
原理原则讲解＋案例说明＋课题讨论/演练＋团体发表＋讲师检核

课程目标：
◈ 认知升级：理解“第二曲线”本质与增长逻辑，打破线性思维
◈ 战略重构：掌握识别/布局第二曲线的系统性方法
◈ 设计飞轮：设计增长飞轮，验证逻辑，不断迭代
◈ 落地路径：设计创新机制与组织变革杠杆
◈ 实战推演：输出企业级增长行动计划
◈ 建立战略选择-组织适配-执行验证闭环，直击管理者在创新落地中的真实痛点

课程特色：
◈ 双轨模型：战略视角（业务重构） +组织视角（能力适配）
◈ 三大工具包：机会扫描矩阵 + 创新模型 + 增长仪表盘
◈ 行业案例：众多国内外经典案例
◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

培训对象：企业中高层管理者，战略规划人员，创新业务负责人
授课时数：2天12小时（AM9:00-12:00;PM13:30-16:30）

课程大纲：
第一单元：第二曲线原理的方法与底层逻辑
一. 经营管理的核心
◈ 经+营=提升业绩+创造利润+布局未来持续增长
二. 经营为何重要?
◈ 企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能）
三. 经营效率vs效能-是什么?
◈ 团队整体发挥的战斗力
◈ 正确的做事vs做正确的事
◈ 企业经营的效率与指标
四. 经营增长理论-第二曲线增长理论
◈ 查尔斯·汉迪-在著作《第二曲线》中首次系统阐述
五. 第二曲线增长核心原理
◈ S曲线定律：任何业务/技术/市场都会经历“导入期→成长期→成熟期→衰退期”的生命周期
◈ 破局点：必须在**第一曲线达到巅峰前（A点）启动第二曲线，否则将因路径依赖陷入衰退。
◈ 非连续性：第二曲线不是第一曲线的延伸，而是开辟新价值网（如数码相机VS柯达胶卷）。
六. 第二曲线底层逻辑融合
◈ 颠覆式创新- 克里斯坦森-巨头失败源于“性能过度效应”
◈ 非连续性增长-技术/市场/组织跃迁导致断点
◈ 生态位竞争-詹姆斯·摩尔 -企业需抢占新生态位
七. 如何实现高效增长
◈ 线性增长
◈ 指数型增长
◈ 最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长
八. 实战案例

第二单元：战略破局与业务机会识别
一. 企业对战略应有的认知
◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想
◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。
◈ 回馈：关键差距与修正
二. 颠覆时代的增长困局
◈ 第一曲线陷阱：柯达/诺基亚的“完美管理”为何失效
◈ 核心模型：查尔斯·汉迪S曲线定律 + 熊彼特“创造性破坏”
◈ 管理者决策：当KPI与战略创新冲突时如何破局
三. 市场洞察分析
◈ 宏观分析
◈ 竞争动向
◈ 客户分析
四. 市场洞察的分析工具与应用
◈ VMV（使命、愿景、价值观）：确立企业的长期目标和存在的意义，以及它对公司业务活动的影响。
◈ 宏观趋势分析-PEST分析法
◈ EFE/IFE矩阵：分别评估外部因素和内部因素对企业的影响，为战略制定提供依据。
◈ 行业分析-集中度分析法
◈ 行业分析-价值链分析法
◈ 行业分析-五力分析模型
◈ 决策链：了解决策过程中的关键参与者和影响因素。
◈ 竞争态势分析法
◈ 三四规则矩阵分析
◈ 需求与市场环境分析法
◈ 行业成功关键因素KSF分析法
◈ 分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。
五. 市场地图：可视化市场结构，包括客户、产品、渠道等。
六. 市场细分
◈ 市场细分方法论：将市场分为具有相似需求和特征的不同细分市场，以便更精准地满足客户需求。
七. 组合分析
◈ SPAN：评估业务单位的战略地位，确定增长或收获的策略。
◈ FAN：财务分析工具，评估市场和产品的财务吸引力。
◈ KSF（CSF）关键成功要素：识别实现成功的关键因素。
实战讨论- 市场洞察
◈ 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
◈ 宏观分析（市场、行业、技术等）
◈ 客户需求与痛点

第三单元：打造业务增长的第二曲线-增长创新飞轮落地工作坊
一. 第二曲线战略地图
◈ 机会扫描四象限：客户痛点/技术拐点/价值链缺口/政策红利
◈ 工具： GE-McKinsey九宫格（评估新旧业务资源配比）
◈ 案例：亚马逊AWS如何从内部能力孵化出千亿曲线
二. 实践路径（4步法） -步骤1：识别破局点（Where）
◈ 工具：增长动能诊断矩阵
◈ 横轴：现有业务增长率（是否低于GDP增速？）
◈ 纵轴：市场吸引力（规模/利润/政策支持度）
◈ 行动：当业务处于“高市场吸引力+中低增长”象限时启动扫描。
三. 实践路径（4步法） 步骤2：扫描机会方向（What）
◈ 客户未被满足的痛点
◈ 技术拐点
◈ 价值链缺口
◈ 规则重塑
四. 实践路径（4步法） 步骤3：设计最小化实验（How）
◈ 方法论，MVP（最小可行产品）验证闭环**
◈ 反共识决策：投资别人不看好的机会
◈ 边缘创新：在非核心市场试错
五. 实践路径（4步法） 步骤4：组织双元适配（Who）
◈ 第一曲线-效率/利润 - KPI管控-营收/利润率
◈ 第二曲线-探索/增长-试错容错机制 -PMF验证/用户增速
六. 设计经典增长飞轮，用逻辑验证
◈ 确定飞轮起点：以核心价值为轴心-用户专注-找到可循环的切入点
◈ 识别3-5个关键构件：成本结构，用户流量等按逻辑顺序闭环
◈ 验证与调整：用历史数据验证飞轮逻辑
◈ 持续迭代延展，构建新的增长转型运营效率等
七. AARRR模型
◈ Acquisition（获客）:目标：低成本吸引目标用户、方法：SEO/SEM、社交媒体、渠道合作、裂变营销、核心指标：CAC（用户获取成本）、渠道转化率。
◈ Activation（激活）：目标：让新用户快速体验产品核心价值、方法：简化注册流程、新手指引、A/B测试优化关键页面。核心指标：激活率（如完成注册/核心功能使用率）。
◈ Retention（留存）：目标：促使用户反复使用产品；方法：Push通知、个性化内容、会员体系、解决用户痛点、核心指标：次日/7日/30日留存率。
◈ Revenue（变现）：目标：从用户行为中创造收入、方法：付费订阅、广告、增值服务、定价策略优化、核心指标：ARPU（单用户收入）、LTV（用户终身价值）。
◈ Referral（推荐）：目标：激发用户主动传播、方法：邀请奖励、社交分享功能、口碑营销、核心指标：K因子（裂变系数）、NPS（净推荐值）
八. 创新引擎设计-三类创新模式
◈ 颠覆式创新
◈ 边缘创新
◈ 跨界组合创新（苹果“硬件+服务”飞轮）
九. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）
◈ 产品和服务创新
◈ 技术平台创新
◈ 解决方案创新
◈ 客户需求创新（未满足的需求或细分市场）
◈ 客户体验创新
◈ 价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式）
◈ 流程再造创新
◈ 商业模式创新
◈ 供应链创新
◈ 营销渠道创新
◈ 网络连接创新（通过网络与顾客相连）
◈ 品牌定位创新
十. 驱动创新的方法
◈ 发散思维法-同中求异的思维方法
◈ 收敛思维法
◈ 逆向思维法-正反两个方面
◈ 组合法介绍
◈ 横向思维-换个角度看问题
◈ 创新点子收集-创新的方法
◈ 激发创意的方法-跨界创新技巧
◈ 平行思维的工具-六顶思考帽思考方法
◈ 亲和图法 (KJ法)-案例演练
◈ 焦点法-强制联想法
◈ 核检表法（奥斯本设问技法）
◈ 列举法
◈ 和田十二法
◈ SCAMPER（罗伯特·艾伯尔）法
◈ 创新评价方法
十一. 创新2.0-通过商业模式设计和创新获得竞争优势-用商业模式画布（BMC）重构业务逻辑
1. 商业模式在企业中的地位（战略-组织结构-技术）
2. 到底什么是商业模式？商业模式又如何来创新?
3. 商业模式画布一种敏捷的商业模式设计与创新的方法
4. 系统反映你的商业模式- 4个视角思考模型
◈ 如何提供?（基础设施）
◈ 提供什么?（产品或服务）
◈ 为谁提供?（客户是谁）
◈ 成本多少?收益多少?（财务收益）
5. 商业模式画布工具（Business Model Canvas）-9个核心经营要素
◈ KR核心资源
◈ KA关键业务
◈ KP重要合作
◈ CS客户细分
◈ VP价值主张
◈ CH渠道通路
◈ CR客户关系
◈ R$收入来源
◈ C$成本结构
6. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？
7. 规划组织未来情景
◈ 规划未来情景
◈ 关注全景
◈ 放眼替代性行业
◈ 放眼行业内的不同战略类型
◈ 放眼客户的功能性或情感性诉求
◈ 放眼未来
◈ 未来课题
◈ 建构创新的机制
◈ 建立一个创新组织
◈ 避开企业创新的盲点
8. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）
◈ 分析本企业目前的优势/市场机会
◈ 分析本企业目标的顾客价值
◈ 分析本企业的价值链
◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点
◈ 分析本企业可以创新的方式
9. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）
◈ 流程创新
◈ 组织创新文化
◈ 顾客价值策略
◈ 科技与创新
10. 以评量促进创新
◈ 创新方案选择技巧及在组织中的运用
◈ 组织创新系统
◈ 创新方案评估
◈ 优化排列法
◈ 锁定创新目标
◈ 仿真新模式
◈ 步入企业变革
十二. 实战演练：构建商业模式创新全局图，成果输出：小组发布《XX业务第二曲线攻坚路线图》

第四单元：第二曲线增长-组织保障与战略落地
一. 第一曲线领导力： 管控/效率/执行力
二. 第二曲线领导力： 洞察/容错/系统思考
三. 去除形式主义+ 内部开放系统
四. 突破创新的制度性误区
◈ 避免员工对组织内在逻辑的误解
◈ 在团队中建立有利创新的机制
◈ 把注意力集中在关键的战略目标上。
◈ 全员熟悉创新的方法论
◈ 运用创新技法来产生大量的观点
◈ 对观点进行审核、和选择
◈ 对有望实现的建议给予实践的权力
◈ 分析结果并隆重推出成功的计划
◈ 奖励成功，也为挫折做好准备
五. 风险控制技巧
◈ 资源分配：用创新对赌协议约束投入（例：3M规定15%营收来自新产品）
◈ 退出机制：设定熔断点（例：连续3次MVP未达PMF标准则终止）
◈ 文化防护：建立“允许失败，禁止平庸”的试错文化（Netflix文化准则）
六. 避免的致命误区
◈ 时机错误：过早投入拖垮主业（如乐视生态化反），过晚启动无力回天（如柯达）
◈ 组织冲突：用第一曲线管理者领导创新项目（必然扼杀新业务）
◈ 指标错配：用利润率考核探索期业务（应关注用户留存/网络效应）
七. 建立激励机制
◈ 管理模式（目标管理，过程管理）
◈ 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）