查看详情>> 制度是解决你有权力管的东西，而员工的“心”，企业没有权力管，但又不得不管，如何管？孔子在两千多年前就提出了对人的标准化这样一个管理思路，中国人崇拜张飞的“勇”，关云长的“义”，都是通过把这些做人的标准植入我们的脑袋里，然后当成我们自觉崇拜的对象，我们就心甘情愿地被控制了。 管理跟三个权力有关系： 首先是执行权，管理首先是请别人替你做事开始的，管理最早是从自己将事情的执行权分离出来开始的，因为首要的管理问题就是对执行权的控制。执行权反映的是：做事！，这时候管理是可以标准化的，也可以说管理就是规定。 做事和管事是不一样的，做事是执行层面的问题，管事不仅是执行问题，还要动脑子去想，很难把所有的事情规定死，一点余地没有就没法管了，但是如果不把事情规定死，执行的人就按自己的意图来做。 因此，管事的过程中就有了两个权力产生了，一方面要做一些决策，另一方面要担当一些对执行者的控制，管理者最少有两个权力，一个是决策权，另一个是控制权。 对管理者的管理和控制，实际上就是对决策权和控制权的控制，这里面就不能简单地做规定性的管理，这种制度化管理的局限，会产生一种现象：“顺而不从”,就是没有人违反规定，但也没有人执行规定，这个规定就被晾到一边去，定了也是白定。制度化管理就显得苍白无力了。 我们对执行权的控制，就是对事情进行标准化，对做事的过程进行标准化，然后去检查、制约、追究责任。对决策权和控制权，因为没有办法标准化，决策的过程不能标准化，很多管理活动不能标准化，同样一个管理动作，不同的人做出来结果就不同，所以管理是因事和因人而异的。 很多企业里，要么没有制度，大家乱来；要么把制度定的很多，很死，大家就集体抵抗制度，不做事。 事情本身的非标准化特征决定了对决策权和控制权不能简单地按“管理就是规定”的逻辑走。当然，更不能按照有些企业现在的做法：“拜托式管理”，寄希望于找到一位德才兼备的管理者，这种风险是很大的。 既然很难找到我们想要的人，那就培养一个吧。教育和培养就是解决人的标准化问题。如果人符合标准，那么他做决策和做控制，就会符合我们的标准要求。 管理诫语：通过对人的标准化来实施对决策权和控制权的控制。 管理的标准化，其实是两个方面，对事的标准化和对人的标准化，两千多年前，孔子就通过对人的教育，解决了人的标准化问题，他做的是事前控制。而法家的韩非子与管仲，实行惩治邪恶与奖罚分明其实是一种事后控制。 孔子的管理思想归结起来两句话：“道之以德，齐之以礼！” 除了人治和法治，还有一种就是“礼治”，也就是教育式管理。西方的企业靠对事的控制就完成了标准化，对人而言西方是有神论。而中国是无神论，孔子用对人的崇拜替代了对神的崇拜，所以中国人谁都不怕，鬼都不怕。对人的崇拜天生就注定了人与人之间有了等级，就难以达到平等。 有敬畏心，才有自控力，先有对人的标准化，才谈得上对事的标准化，我们缺少敬畏心，缺少对人的约束，人们普遍缺乏信念和信赖，这就造成我们的管理难度大，管理成果不高。 对人的标准化，首先要确定标准是什么，我们今天评价人，更多是以做事和能力来评价人，而不是以人格来评价人，即使谈到人格，也只是用社会化的标准，泛泛而谈，没有任何企业人的特征，这样就缺乏约束力和引导力。 人心控制，在个人成长的每个环节、每件事上都要让他知道对错，把评价的标准随时植入到他的脑海中。 教育式管理，是对人进行加工过程的管理，教育是个活动，也就是对整个教育过程进行的控制，也是对教育活动的控制。 个体心态控制链 一个人偷针，偷笔，偷电视机，这就是一个过程，说得是对人成长的过程不予以控制，放纵就会导致变坏。一定要在他习惯还没形成之前让他立刻止住不良行为的念头。 教育式管理的假定：放纵就会让人变坏。反过来，我们要使人变好，就一定要控制，而且在他成长的每一步都要控制，这就是教育，教育是针对成长来讲的。 我们要想得到我们想要的人，就要在他成长的每一个过程中控制他，教育他。当他取得一些成绩开始有点“自大”的时候，就要帮他分析他的成功中有多人别人的帮助，抑制他自以为是的心理，而不要等他拉了一帮人，有了足够的势力，在以“特权”人物自居的时候，你才去改正他，此时，已经来不及了。他已经千百次地肯定了自己，由此形成的自我评价，是他不可能接受你的批评，这就叫积重难返。 在他成长的每一步我们都要控制，都要教育，控制输出的是我们想要的。值得注意的是，这种控制方式不能是硬性的，要是弹性的，要采取沟通的方式，控制还要讲方式，要采取非强制性的控制，多讲道理，以沟通的方式来控制， 教育是不间断的，大事小情都要坚持。教育不仅仅只是把标准植入脑中的过程，更重要的是植入的方式问题，每件小事情上都要让他知道对与错的标准。 教育式管理难就难在随时随地植入，植入的前提是，你要能够随时评价他现在处在什么状态，他的一个动作不对，你就要感觉到他思想出问题了，一个电话打过来，根据他的说话，你就要知道他的思想处于什么状态，是怎么想的，管理者要随时调教。你怎么对待孩子的，你就怎么对待你的下属，要这样操心才行，管理者的心理要时刻装着下属，一旦发现他偏离轨道你就要把标准通过教育告诉他错、对、偏、正，时刻进行教育。 群体心态控制链 群体心态的假定：假如放纵，人际环境就会变坏，人际环境也是不能放纵的。 很多企业的高层领导根本不去关心企业的人际环境怎么样，员工之间的关系如何？人际环境恶化是放纵造成的，很多企业对人际环境的放纵已经到了让人无法生存的阶段了，就像是空气污染到戴着口罩都觉得不能呼吸了。那么人的第一个念头就是：“跑”！ 制定符合人生存的人际环境标准，然后监控人际关系形成的每个过程的状态，营造适合人生存的人际环境氛围。 如何做？首先是标准，然后是监控，最后是营造氛围。把人的生存环境改善，人的心态各个点控制住，就完成了人的加工过程。 首先把核心团队打造好，大环境都是从核心团队里衍生出来的。核心团队是水源，治理污染要从源头抓起。 “持续影响”，教育式管理的核心就是：“时时监控”，不能有半点的放松和放纵。 教育式管理的三大系统： 1、 标准化系统。企业倡导一种判断人的标准，不要把社会上通行的拿来，那对企业的作用不大，需要有具体的和特殊的标准。 2、 教育系统。就是长期的持之以恒地对员工实施教育，日常管理中的教育最主要的形式是会议，企业管理最大的失误就是不关注人的思想，开会只讲产品和项目，都是跟钱有关，就是不讲跟人有关的东西。忽略了人，钱就不可能到位，需要先把理念灌输给员工。 3、 评估系统。实时地评估企业，特别是管理者爱自大、强势、帮派、特权这四个方面的状态，发现问题及时处理。企业在人际关系、对员工的关心程度、企业的公平性、员工的前途感这四个方面处在什么状态，做出及时评估和校正，没有前途就是大家普遍对企业失去信心，这种风气蔓延下去是很严重的。 教育式管理的三个方面：“正，反，合” 正，是树榜样。榜样是标准，把企业的理念和标准故事化、人物化，化成一个个具体的人，定期推出一批。 反，就是找问题，企业只要出现任何不良苗头，要及时解决，不要让它长大，否则损失会很大。要经常性地评估，寻找蛛丝马迹。 合，就是培训，是常规性的控制，企业每个月要有几次培训课程。 这三个方面长期地抓，不同的人进去，同样的人出来，经过不断地轮回，这样企业的人都会越来越接近标准化，最终实现了对人的标准化控制。 制度化管理的三个要素：标准，制约，责任。 教育式管理的三个要素：标准，沟通，共识。榜样是正面的标准，同时也是无言的沟通，问题是反面的沟通，培训是常规的沟通，然后寻找共识、同化，成为一个有共同理念和信念的团队。 制度化管理主要是对“事”和行为的控制，更多是靠强制性的制约，然后追究责任。而教育式管理主要是对“心”的控制，更多是靠非强制性的沟通和引导。人们出来工作交出来的是劳动力和时间，而他的思想、心态、信心和精神也跟着来了，但都未交出来，这些无权去管、但又不得不管的就是员工的“心”。 制度是解决你有权力管的东西，他交出来做事的权力你才能使之制度化。对于他做人的权利，领导说，他可以不听，这只能靠教育式管理。 认同是管理的前提------教育式管理的本质 做管理的人一定要知道，一个措施对不对固然重要，但是，别人认不认同你这个人更重要。管理者做管理，首先要改善你和下属的人际关系，然后再去推出你的管理措施。 好制度为何推不动，我们不信神，只认人。所以我们首先认的是“人”，其次才是“规矩”。 教育式管理可分成三个阶段： 第一阶段是管理权威的树立阶段，或者叫认同感的形成阶段。 第二阶段是管理活动的实施阶段，或者叫管理模式形成阶段。 第三阶段是自主管理的强化阶段，或者叫自我约束形成阶段。

查看详情>> 以80后、85后以及90后为代表的新一代，其价值观与工作理念都表现出很多差异，其特点具有共性，年轻化的团队，在管理方式上必须要做出相应调整。 缔造和谐，激发工作热情，是新生代员工管理的关键。 新生代的问题，不能“以偏概全”，更不能“盲人摸象”，我们对事物的判断，很容易进入到“集体无意识”的误区，在大众的引导下，管理者对新生代产生了集体的偏见，新生代也感到很不公平。 优秀的企业一定要懂得“经营人心”，对外琢磨客户，对内琢磨员工。 在任何时代，人都是分层的，有杰出的，优秀的，一般的和失落的，也有问题的极少部分，社会的构成，是按正态分布的，十个手指头还不一般齐，这是正常的，这是大众化思维的根本。不能用“可怜之人必有可恨之处”来小事看大，以偏概全的思维误区是无法说服别人的关键障碍，这种武断的想法不利于团队管理。 中国社会的新生代，注定会成为特殊的一代人，特殊的时代和环境塑造了特殊的性格，也难怪社会给予了他们很多负面的评价：“贪图享乐，不能吃苦，急功近利”，其实新生代也有突出的有点：“不盲从，敢于挑战权威，追求平等与和谐等。”新生代其实很真实，讲道理，追求自我价值实现，因此企业的文化中要融入包容宽爱与业绩导向的新元素，以适应新生代成员的不同需求。 首先，摒弃偏见。 很多人最喜欢做得就是“想当然”，很容易“被忽悠”，很容易被他人的观点左右，人云亦云。其实，每个人都存在好的一面和坏的一面，即不存在绝对的好人，也不存在绝对的坏人，因此不能用“非黑即白”的简单思维去看团队，更不能像社会上当今存在的对新生代“集体误读”现象。 企业管理，是不能“摸着石头过河”的，试错的代价是巨大的，必须要“看着石头过河”。要用多元化的眼光去看世界，用包容的心态去对待别人，用质疑的思维去分析问题，用自我的格局来规划未来。不要总要求别人按照自己的思维去做，多一些包容和理解会给管理带来更多的和谐，企业中要设计好“利益驱动”的机制，因为靠道德教育是没有用的，唯有靠利益驱动才能彻底解决问题。 我们曾经树立了无数的英雄模范，可是却总也无法批量复制，因为榜样的力量远远赶不上文化的力量，榜样的力量是想通过极少数人的行为去影响大多数人，而文化的力量则是通过绝大多数人的行为去影响少数人。 到底是少数人影响多数人容易，还是多数人影响少数人容易呢？同样，新生代中的佼佼者也不能代表整个群体，以偏概全是人民思维逻辑上的一个致命问题，也是我们容易被外人误解的根源，更是无法说服别人的关键障碍。 任何一个社会的构成，都是正态分布的，这是正常的社会现象，符合正态分布规律，所以我们不能用一个群体中出色的与另外一个群体中一般的做比较，而是要从个性中寻找共性，总结出规律。 新生代从小就被教育成要有远大的理想，好像不出人头地就白活了，多少人把“不想当将军的士兵不是好士兵”挂在嘴边，以为只有当将军才是成功的象征。 人们总是喜欢报喜不报忧，新生代在年少的时候只看到了好的一面，而没有看到不好的一面，等他们长大成人了才发现，现实与理想之间的差距居然那么大，让新生代的年轻人后无所适从，甚至惊慌失措。从小生活在真空中的幼虫，被家长百般呵护，走向社会之后才发现自己想象的与现实脱节，很多人表现出来的暂时现象就是经不起风吹雨打，有些人甚至走向了反面，对社会失望，对自己失望。 在学校里仅仅学到了很多没用的应付考试的知识，却不具备社会所需要的工作技能，没用学会如何做人，如何与人相处，如何与人沟通，如何与人合作，如何在激烈的竞争环境中求生存，学校没有把社会的阴暗面真实地告诉他们，结果导致他们“免疫力”低下，把这个世界看得太好了，太简单了。 参加工作后，他们需要用自己的眼睛看世界，用自己的脑子重新审视这个世界，尤其当今中国社会的拜金主义思潮特别突出，整天不是首富，就是暴富，或者是批量造富等等，各种风云人物通过电视和网络媒体走进了大众的视线，与大家分享成功后的喜悦，各种影视作品更是把极少数人的“开豪车，住别墅”当作影片中的年轻主人公，让大家羡慕不已的同时感到自己很落魄，跟那些人没法比，这种现象如果持续下去，必然会导致新生代人的抱怨社会不公平，抱怨自己生不逢时。 领导者要引导新生代下属，首先要摒弃“好高骛远”的陋习，更不要把极少数成功人士当作榜样，社会上的很多问题都跟“面子与攀比”有关，俗话说：“人比人气死人”，知道同事的薪水比自己高，心理就会感到不平衡，领导者要让大家把关注点放在自己的工作上，而不是攀比上。 没有哪个人会从心底里认同那些比自己强的人，因为人们容易看到自己的优点，容易看到别人的缺点，之所以不开心，是攀比带来的问题，是期望值过高而导致的落差；对于新生代的年轻人，要么在迷茫中沉沦，要么在迷茫中奋起。 老一代人，总希望用过于理想化的东西去“教育”下一代，希望这些年轻人能出污泥而不染，不受社会大环境的影响，但是这样做往往恰如起反，长大成人以后才发现，家长、老师、媒体所说的很多东西都是“假的，空的，反的，错的”，是一种误导，是不现实的，从而导致定力不够的小部分人内心纠结，无法接受这种价值观的冲突，从而走向颓废。 有些人因为找不到努力的方向而迷茫，有些人因为得不到体面的工作而失望，有些人因为得不到别人的尊重而逃避现实，有些人因为看不到美好的前景而感到无聊，有些人因为看不惯一些人道貌岸然的嘴脸而反叛。其实，往前看几代，也有过少部分人在青春期彷徨，也曾经出过大批的“愤青”，看什么都不顺眼。 现在的年轻人该玩的时候没有玩够，到了大学才开始玩，但是却觉得怎么玩都没有意思了，一个人在不同的阶段有不同的兴趣，千万不要人为地敢于，只可惜很多家长和老师不懂这个道理，孩子想谈恋爱的时候不让谈，拼命干预，等到孩子大了不想谈恋爱的时候，父母着急了，还是干预。 市场经济是基于“主观为自己，客观为别人”的原则，很多时候不要“想当然”地假定传统的就一定是对的，要与时俱进地看问题。国学热不断升温，人们抱着美好的愿望想从五千年的古老文明中找到医治现代社会问题的良方，希望用传统的思想去影响市场经济环境中唯利是图的人们，可是结果呢？大家看看文明周围的残酷现实就清楚了。 人一定要明白一个道理：存在就是合理的，年轻人千万不要跟自己过不去，不要动不动就较劲，否则会活得很累。 年轻人，无法容忍那些“在上司面前当孙子，在部下面前当爷爷”的小人，看不起那些掌握一点权力就耀武扬威的人；年轻人表现出颓废的样子，是不想惹是生非，不想给社会和父母添乱。只要一个人有追求，他就不会颓废，人之所以会颓废，是因为没有了追求，没有了希望。 人们常说，懒人创造了世界。因为懒，所以会在方式方法上找捷径，才发明了遥控器，大多数新生代人都不认同传统的艰苦奋斗，他们相信有比艰苦奋斗更聪明的办法，这是对的，因为靠艰苦奋斗无法摆脱“中国人勤劳而不富有”的局面。 如果一个人不想靠艰苦奋斗去改变现状，是否有更好的途径？当然有，那就是今天新生代年轻人刚刚流露出来的那种特质，我们千万不要把这些萌芽扼杀在摇篮里，非要让他们变成70后和60后那样去思考问题，那是一种倒退。 如果说20年前用艰苦奋斗去打天下是对的，那么现在再沿用艰苦奋斗去拼搏就是错的，什么事情都有一个“时间和空间”的概念，就像摸着石头过河这个口号一样，当时空转换了，理念也需要转换，才是与时俱进，要变成“看着石头过河”。

查看详情>> 古人云：学而优则仕，在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而很多优秀的工程师成为基层主管之后，却面临诸多困惑。对技术性工作始终有割舍不下的情结；对管理工作陌生，甚至在管理中无从下手；对于整理日常事务性工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属总是不放心，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错；对同事无法坦诚相待；对上级忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐，怕领导对自己不满意等。 总之，要想完成从技术骨干到优秀管理者的转型，不仅仅需要能力上的进步，更需要换位思考以达到思想上的提升。面临角色定位、思维模式、工作方法及技能的一系列转变和提升。 技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题。 技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。 心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。 新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。 我们经常关注成功的管理者是如何行事、如何管理的，但往往忽略了他们的思考过程。管理者在管理的过程中是不会展现出他们的思维方式的，因此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。 一名技术骨干特点是：自己做事和做自己的事，他所追求的尺度就是公平，所带来的成就感也是个人方面的。技术型管理者的特点是：不仅仅自己会做事，同时还要让别人会做事，他所追求的尺度是效果第一，所带来的成就感也不再是个人方面的，而是一个团体的。所以，从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。 许多技术骨干刚开始进入职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而他们发现，自己的管理职责却在逐步增多。工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。 要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术性管理者，首先要做的是克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是先解决最基本的问题---明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确地知道自己该干什么和怎么干。 1、技术骨干与管理者的特质区别 技术骨干更多的是关心“事”，关注是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。 技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就行，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析。 技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况做出相应的反应。 技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结构并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在。 技术骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件事；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成。 2、做好角色的转换 从客观的技术领域进入以主观为主的管理领域，技术骨干发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。 许多技术骨干对管理者持一种否定或者观望的态度。在他们的眼里，管理者似乎是犹豫不决，又没有精湛的技术，还常常自以为是的人。技术骨干相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，技术骨干提拔到管理岗位后，将要面临许多他们不熟悉的问题。 技术骨干刚被提拔为管理者时，不要立刻着手改变自己所在公司的现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。任何角色的转换都是一个痛苦而又复杂的过程。管理也像其他任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。 当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于自己，而要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。管理者构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。在你扮演管理者这个新角色时，你应该学会如何包装自己的工作，如何过滤社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要及时处理的，哪些又是可以缓一缓或者交代员工来完成的。 要学会关心员工在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。要当好一名优秀管理者，开展个人沟通就是新任管理者的责任。你要鼓励团队成员之间的交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样的话，你会忙得焦头烂额。 作为管理者，必须设法不时地奖励下属，可以安排一些社交活动来使下属放松一下，例如，举办晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。 从技术骨干到管理者的障碍与优势 专业技术人员和优秀管理者在各自的职业生涯中形成了独具一格的习惯和作风。从技术岗位提升到管理岗位，对于习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？接下来我们具体分析这三大障碍： （1）局限的专业思维模式 技术重于管理的价值观，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或解决问题。需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间。 （2）亲力亲为的工作习惯 技术骨干更倾向于亲力亲为，要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，了解各方需求，进而说服对方采取一定的行动。 （3）单一化的能力 技术骨干更具专注于专业领域内的新动向、在专业能力的培养和提升方面投入大量的时间和精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。 任何事物都有两面性，所以技术骨干向管理者转变会有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的。 技术精湛、经验丰富。企业的技术骨干大都技术精湛、经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他对公司的业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。 容易与一线达成共识。由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 快速反应、准确应对能力强。技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作。 一名优秀的技术型管理者是制度的设计者也是制度的执行者，拥有策划者和执行者的双重角色，是管理思想的核心所在。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一段很长的路需要走。

查看详情>> 春秋更迭，一年又到岁末，追着日程表跑了一年，终于可以歇一歇了。回首这一年，通用管理的课程还是需求最多的，往年间，很多业界前辈和同业资深顾问都在建议我，课程要有创新，要国际化，要权威认证，要差异化，要有特色，要讲别人讲不了的课程。这几年下来，游走于各大行业的企业内训，众多学员也堪称“学霸”，几乎各种管理培训的课程都听过了，但管理问题依然存在，管理技能还是没有明显改变，纠结和困惑依然困扰着管理者和企业。这两年，我开始勇敢地尝试“走老路”，深度挖掘管理问题背后的根源问题，不再去想大师怎么说，不再去看几个维度和模型，从最基本的管理动作和管理行为入手，将工具和方法内化成管理动作，并用案例进行多次重复检验，学员多有“拍大腿”的感慨顿悟现象，沉思之后，我决定还是弯下腰来在老课的“深讲”与“精讲”上，真正面对管理现状，解决问题，提高绩效。不忽悠，不讲大道理，不谈战略和营销，不论性格与人际关系，不想权谋与算计；踏踏实实，一步一步地逐个解析运营管理中的动作和效果，这个过程有时候并非是愉悦的，因为很可能触及到个人弱点并需要坦诚面对的学习过程。 管理复盘，是一种管理学习的方式，复盘最早起源于围棋，通过复盘让棋手获得快速的进步，作为围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。 管理复盘按照时间来设计的，包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律等步骤。也可以按照现状、回顾、比较、归因、提炼、沉淀等步骤来对过去具体的一个管理事件进行动作分解。复盘需要采取开放的心态，坦诚地表达，实事求是地反思自我，甚至群策群力、集思广益来拓宽解决管理问题的思路。 我在常年的管理培训授课中，也逐渐发现，让管理者谈现在的问题，人们往往不愿意露怯，更不想在公司内部讲自己部门的管理问题，这中间顾虑太多，但是可以谈谈以前，找一件在过去几年的管理过程中，哪一件具体典型的事件，背景、人物和情节描述出来，说明当时的管理解决方法，探讨今天如果再遇到这件事，我们会如何解决，这样也是企业内部的管理案例，是企业非常宝贵的经验积累，所以复盘的五步法:踩盘、亮盘、鉴盘、解盘、定盘。 企业要让每个管理者，把知识、能力和经验沉淀在岗位上，不要带走，然后告诉后来将要就职这个岗位的人，在这个岗位上，容易犯的管理错误和误区是哪些，这样我们的管理有效性就会大大增加，也实现了管理人才的“先育后用”。其实组织最重要的学习目标是问题解决与知识沉淀，复盘可以带来组织知识积累，团队能力提升,对公司发展过程的不断复盘，让我们目标清晰，更坚定；对具体管理策略的不断复盘，让我们的认识更客观，工作更务实；对项目的不断复盘，让我们积累经验，提高企业的核心竞争力。 跟自己学，是最深刻最有效的一种学习方式，自己做的这个事情，把经验教训进行总结；跟自己学就是“复盘”。一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情的过程进行复盘，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个梳理一遍，对下次做，自然这次的经验教训就可以吸收了，企业要把这种经验形成文档化，甚至是课程化。有针对性、实操性、定制性、真实性的解决自己的管理问题 复盘就是要把每一次的突发事件，变成以后的例行事件，解决一系列的问题。目的是为了知其然与知其所以然，为了同样的错误不要再犯，为了传承经验和提升能力，为了总结规律和固化流程。管理不能是花架子、不能玩虚的，必须是干货和实战，管理复盘致力于通过一种回顾与反思的方式，帮助管理者将实践的智慧与知识沉淀下来。 管理是个笨功夫，本身基础就低，还偷懒，松松垮垮地做，要把企业办好，就要知道自己的实际情况，不要一味唱高调，不用总是讲国际上先进的企业是怎么搞得，任何先进的企业也是经过蛮干的阶段。苦干+蛮干，先打好基础，再谈科学与艺术。 诫语：一个事情在数量上增加就能出效果，要在数量上找答案，而不是技巧上。 又要数量增加，又要提高技巧，那么这种方法就有难度了，人们很难能做到。想投机取巧，不想苦干了，累了，这样是管不好企业的，必须恢复创业的精神，打一场苦干的战斗，一直坚持下去，就矫正了。 管理中的小事情，能改变大结果。没想到，是不自信的表现，不了解管理如何才能做得好，总觉得管理是个神奇的事情，管理一定有高招。管理的错觉，不要把管理妖魔化，没有偏方和妙方。最有效的管理课程，就是把我们曾经甚至多次亲身经历的管理事件，以及与岗位相关联的管理流程，进行复盘分析，在老师的引导下，结构化回顾和思考整个事件，由结果导向地去选择管理动作，这样才最触动最有效。 管理，最终还是要靠我们企业的人自己改变，领导不要总是骂下属，骂完又不给方法，那么只有两个结果，走了或者傻了；最终变成“习得无助”，觉得做了也没用，就不做了。 管理复盘，就是从小事入手，往往我们感觉，管理不搞出个大东西，那就不叫管理，不要整天拽一些“高大尚”名词，不谈这些就不能做管理了吗？不谈这些难道别人就认为你不懂管理吗？ 尤其是年终岁尾，更是总结和提高的时候，佛家说：“狂心若歇，歇即菩提。” 其实，世界风云和经济起伏对我们所带团队的日常管理动作影响甚小，让自己的心静下来，把过往管理事件中的关键管理动作进行回顾和再现，从中定会品位出很多。

查看详情>> 愈近年关，诸事有结，忙碌了一年的人们，总会小聚回望，这时候正是企业抓文化聚人心带队伍的关键时刻，一两件事儿没做好，是基层执行不力，很多事情都没做好，那就是管理和文化出了问题，不要相信一次性地解决问题，一定要在频繁上下功夫。不要相信一次的力量，要相信频率的力量。 不要动不动就直接拿出一个体系，一个模式出来，能落地实现的，都是小动作积累的体系。体系和模式本身一文不值，在一次次动作当中汇总形成的模式和体系才真正有用。管理的奥妙在于，把一件单调的事情开心地做好。这是文化的力量。 就像灯光其实是时明时暗的，爱因斯坦发现的，光量子学说，光是一颗一颗发出来的，而不是连续的，光量子是刹那生灭的。 体系不是文件，文件是拿来看的，体系是拿来做的。体系和模式不能解决企业的执行问题。不要把管理体系等同于文件体系。 诫语：一系列有效动作的组合就叫模式，体系和模式的单元是：动作。 用责任和实践来确保动作的有效性。落实责任，做订单评审，相关部门签字表态后要承担责任；做首件检验，签字确认后也要承担责任。有效的动作是跟责任挂钩的。好看的文件是想出来的，有效的动作是绝对想不出来的。 如何形成有效的规定：在做的过程当中一点一滴地总结，一点一滴地提炼。有效规定的形成，要在做中调，在调中做，最后得到一个非常有价值的具体规定。一系列就要求做持续改善，做管理不可能一步到位。在点上做文章，起到一个样板和带头示范的作用。 诫语：企业里实用的文化：要相信别人讲的话，要防止别人讲假话。 相信是对人的态度，防止是对事的态度；管理变革要懂得聚焦，点和面的统一，要一点一点地做，注意力不要分散，最糟糕的做法就是三心二意，最糟糕的结果就是丢三落四。每人每事每天：一个时间一个人解决一个问题； 管理的规律：抓住一个点，反复查，查反复，做出一个样板来再推而广之； 把注意力放在当前的事情上，要有定力；把一个个事情做好后，进行总结归纳，然后整理成文件，就是体系和模式，最终成为了文化。 一、打造切实有用的企业文化 企业文化，就是大家所体现出来的做事方式，言谈举止。任何人都要融入到文化当中去，没有人敢做文化的敌人。 管理如何做到自动自发，自动自发来源于自觉。管理要先从文化、氛围抓起，从让大家都讲什么话，都做什么事抓起，达到一定程度，就能达到自动自发。 管理很简单不复杂，要懂得运用氛围的力量做管理：把人放在什么氛围里，他就接近什么样的氛围。流程文件的制定不在于多，能做到多少，就定多少，汇总所做的就是企业所需的体系。 管理重在改变人，管理不在于做了多少流程文件，而在于做了多少动作，这个动作有没有真正的改变人。管理要从氛围抓起，要从文化抓起。就必须了解企业实际真正做到了什么，文化最后就是什么。 企业文化的打造不要理解为“喊口号”。诫语：文字不是文化的载体，文化的载体是行为。 企业文化形成的初期要面临的坎：当某些人与企业想形成的好文化、好习惯、好行为相矛盾的时候，如何取舍？企业文化的形成，牵涉到利益的取舍。企业形不成好的文化，养不成好习惯，原因在于：“怕损失”，我们很多人都在追求两全其美，多全其美，甚至十全十美，什么都不想丢。 企业文化的打造说起来容易，做起来难，因为难在利益关，要有不怕损失的心理准备。管理问题的“舍得”，遇到跟原则问题有矛盾的时候，管理者要坚持原则，懂得“舍得”。 二、有用的文化抓执行，而不是抓执行力 管理者的误区：只靠力度解决问题，比如：能力，魄力，执行力等等。能力强的人不做事，没用！没能力的人还有自知之明，多少做点事！企业里，常常有人拿能力证明给领导看，干几个月，干得好，领导很认可，高薪厚禄，然后就不做了。有能力不做事，等于零。 企业管理若能够把员工调动起来，员工能力不高也绝对能把事儿做好。企业内部面临的“人”的问题，绝大多数都不是能力问题。企业里，尽量不要出现因为能力而换人的现象。管理人员是否肯做，反反复复地做，持之以恒地做，是大幅度改善企业管理问题的关键。 二进制才是世界的本质，效率才最高。比如计算机，易经等都是只研究两个元素的组合，执行只有“做”与“不做”，当执行加上“力”后，执行就有高和低之分。“执行力”把简单的问题模糊掉，复杂化。 诫语：基层主管，要抓执行，而不是抓执行力。 关注执行：关键在于一次一次地做到位，是一次一次地查。有魄力的人最容易犯的错误是不关注细节，不关注事情。下属们不怕领导凶，就怕你揪住他的尾巴，下属最怕管理者知道他每件事做得怎么样、怎么做，所以，上司必须要知道下属做的每件事。 三、文化建设要会抓住“面子”做文章 中国的儒家思想，用人与人的关系所形成的压力来处理人的问题，其实面子，就是人与人的关系。事情没有好坏的说法，而只是当下，看现在是什么情景。企业人员互相给面子，导致的结果：产品质量很差，交货不及时，效率很低，客户投诉，成本很高，企业不盈利…… 管理，首先要解决文化的问题，文化的问题就是灵魂的问题。企业为什么制定了制度却没有用？因为中国人没有契约的传统，没有契约这种约定和规则的意识。 纠偏文化，要敢于去触碰面子文化，不能不去触碰，则所有的制度都不能落到实处。更不能打烂了面子文化，然后就不管了。要重塑面子文化，是企业文化工程的核心工程。 把个人面子变成组织面子，打造企业的“大脸”。企业现有的面子文化，是“私有化”，一张一张各归各的小脸；大面子是组织面子，小面子是个人面子；要打造一个“大面子”来替代“小面子”。 企业管理为什么难办？ 因为企业的生产方式是分工基础上的合作，是一个彼此依赖的，分不开的整体。但是我们的“面子”是各自独立，各归各的，这是矛盾的。 比如，管理稽核最重要的武器就是案例分析会，查出主要的问题，让所有人来评价他。 诫语：稽核不是罚款，稽核得出的结果不开案例分析会是没有用处的。 稽核简报：简报相当于会议，每个人都可看到，要形成一个评价的气场。这个气场就是企业的那张“大脸”。没有人敢与文化作对； 领导不要只是懂得运用自己权威的力量，个人权威再大也大不过整个企业的“脸”； 管理就是评价，不是个人评价，也不是私下评价，这样没有群体约束力；正确的做法是组织评价，公开评价，会议评价，最终是文化来评价。 各种会议就是一个公开、公共的平台，这就是企业的“大面子”；所以值此年终，各种会议很多，企业的中高层要抓住机会，扩大“面子”，巩固正向“文化”。